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公司高管资源宝贵，但我们却发现偏偏有人在浪费他们的时间，该如何让高管们的时间不再浪费？迈克尔·曼金斯在近期的哈佛商业评论上一篇名为《高层会议如何高效率》的文章，指出高层管理团队只要在拟定会议议程和安排会议结构的方式上做一些变动，就会使他们的会议效率和效果大为改观：
将运营议题和战略议题分开处理 许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。
专注于决策，而不是讨论要让高层会议更多地专注于决策，只需一些看似平淡无奇的改变。例如，英国吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。
评估每一议题的真正价值 成功的公司会依据“风险值”（value at stake），也就是每项议题对公司长期内在价值的影响大小，来确定议项的优先次序，把更多的时间花在价值高的议题上。
尽快将议题从议程上划掉 议题一旦确定，就需要以明确的方式把它给解决掉。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策、最终战略的审批必须有哪些成员参加。
将真正不同的选择摆在桌面上 管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案，这样才能尽量保证不会遗漏或忽略一些可能更合适的方法。按照劳埃德TSB银行的前董事长皮特曼的话来说：“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么。”
采取通用的决策流程和标准 具有出色决策能力的公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。这使它们能立刻处理多项议题，而且这些议题常常不在高层会议议程内。
将决策贯彻到底，成功的公司将资源配置与战略审批联系在一起，从而使战略决策能够落实到行动上。例如，在荷兰银行、加拿大铝业和吉百利史威士公司，战略规划的结果是以一份正式的绩效合同（performance contract）呈现的，它明确指出了执行战略所需的资源（时间、人才和资金）以及管理层允诺实现的财务目标。
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