宋志平：水泥大王是怎样炼成的

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       刚刚出版的美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于创新而著称，有“新乔布斯”的美誉。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受关注。尤其是宋志平2006年3月中国建材香港上市开始，风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态，也启迪了其他产业的企业家。 　　中国建材靠什么成就了水泥传奇？后来者从中可以获得哪些启示？本文将尽可能解答这一问题。 　　对于中国建材来说，过去的一年是不平凡的一年。 　　1月16日，《国企》杂志从中国建材集团2014年工作年会上获悉，尽管2013年全国经济形势并未根本好转，但中国建材集团实现了2570亿元的营业收入和123亿元的利润，分别增长18%和10%。 　　事实上，就在2013年上半年，中国建材还面临着较大的发展压力，甚至有国资委领导担心：多年“顺风顺水”的宋志平会不会遭遇挫折？ 　　事实证明，中国建材下半年不仅挽回了上半年的局面，而且圆满地完成了国务院国资委的各项指标要求。实际上，面对困难局面实现逆势大反转，已经成为中国建材多年来发展过程中的最大特色。 　　如今，中国建材已经成为以水泥业务为主业的综合性建材产业集团，水泥产能达到4.5亿吨，成为毫无争议的世界水泥大王。 　　如果人们把目光投向10年前，就会发现彼时的中国建材几乎没有水泥业务。包括董事长宋志平在内，中国建材当时也没有几个熟悉水泥业务的人才。 　　从零起步到世界水泥大王，分析中国建材成功的原因时，人们会发现一种正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起着决定性的作用。 　　在中国经济进入升级版时代，改革进入新阶段的今天，回顾中国建材这一探索经历，或许能回答很多基于现实的疑问。 　　市场倒逼出来的选择 　　中国建材的发展战略和成长道路的选择，都没有所谓先见之明，甚至于是被迫的，是倒逼出来的 　　截至2013年年底，中国建材集团总资产达到3500亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产，实际只有650亿元，其中民营资本和社会资本占了440亿元，国有资本210亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。 　　在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见。中国建材也理所当然地成为了混合所有制的先行者。 　　不过，先行者并非有先见之明，只是在“面对问题和困难时做出了正确选择”。中国水泥行业小企业多、民营企业多，中国建材要想联合重组，就必须面对与民企分享利益、协调关系的现实问题。 　　由此伸发开去，中国建材之所以有今天，都可以说是在各种困难倒逼之下，一次次找到正确答案的结果。 　　逆境倒逼找到定海神针 　　1979年，刚刚大学毕业的宋志平从北京德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位—北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。这家如今的中国新型建材龙头企业，当时还只是国家建材局下属的一家新型建材“试验厂”，虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头，但条件很艰苦。 　　斗转星移，宋志平由一名车间技术员一路成长，1993年春天成为这家企业的厂长。这位时年36岁的年轻厂长，面临的是企业资金短缺、员工士气低沉和跨国公司竞争的压力。这些竞争者甚至把产品摆到北新建材的大门口公开叫板。 　　当年春节过年回家，宋志平几乎五六天不发一言，总是凌晨四五点就醒来，思考着企业的发展出路。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。 　　如今回忆起当年那段岁月，宋志平充满了感激之情：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有过那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，我们除了勇敢迈向市场外没有其他出路。” 　　经历了上市和一系列内部改革之后，北新建材在周边国企一家家倒闭的时候逐渐壮大起来。刚刚松了一口气的宋志平，被放到了更艰苦的位置。2002年，他被任命为中新集团(中国建材集团的前身)总经理。 　　中新集团是建材行业的管理公司，也是北新建材的上级单位，旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等新型建材企业。 　　在中国工业领域，新型建材是一个特殊的行业。由于这个行业起步于改革开放以后，因此行业中的国企和民企几乎是同时起步，竞争异常激烈。相对于灵活机动的民企，国企经常败下阵来。中新集团就这样在市场中狠狠地摔了一跤。 　　宋志平上任后，收到的第一份“大礼”就是法院的传票。因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团的资产。当时，中新集团营业规模只有20多亿元，账面上却有32亿元的逾期贷款。 　　宋志平至今还记得当时的窘境：财务室已经被法院贴了封条，财务部门员工晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了，即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。 　　经历过困难开局的宋志平没有被困难所压倒，反而四处奔波，跑银行、跑机构。他还把在北新建材期间的做法带到了中新集团：银行本金不欠、利息不拖。通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱，企业得以轻装上阵。 　　可是，企业的出路在哪里？ 　　“北新建材的经验告诉我，除了市场我们别无出路。”宋志平毅然决定，带领打了败仗的中新集团继续迈向市场。 　　当时是2003年，国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求，不能做到行业前三名的央企将被清除出列。当时中新集团主要是新型建材企业，宋志平觉得，不改变的话，这家企业在央企中的地位岌岌可危。 　　在与业界专家、领导的频繁接触中，宋志平认识到，要想在建材行业立住脚必须回归建材主流产品。在主流建材领域，水泥的分量最重，占行业GDP比重超过70%。不过，与新型建材一样，这也是一个竞争激烈、多小散乱的行业。 　　宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。 　　从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。 　　2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。 　　在当时，这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。 　　看起来温和的宋志平，有一颗坚定的心。在他看来，大家当时更多关注的是过去和现实，而忽略了未来。“战略目标的制定一定要有领先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。” 　　一年后，国家发改委等部委联合发文，鼓励大型水泥企业的兼并、重组与联合。宋志平和中国建材抢在了政策的前边。 　　毫无疑问，这是被形势和市场逼出来的一条路。事实证明，这也是一条正确的道路：多年来，水泥在中国建材收入、利润中的比重一直超过90%，成为中国建材发展的定海神针。 秋韵礼仪庆典公司转载：第一范文网