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“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，在当下互联网狂飙突进时代提出的先锋观点，“平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化，互联网时代硬件软件化，网器淘汰电器”等等，一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。
2014年3月9日，张瑞敏在中科院中关村园区进行一场别开生面的演讲，在这场演讲中，张瑞敏提到了互联网对于所有企业战略思维的颠覆，以及战略改变之后企业组织应该如何进行颠覆性的演化，并谈到了海尔在移动互联网时代探索的目标。
互联网对企业战略思维的颠覆
“如果没有改革开放，就没有海尔的今天，但是海尔也不可能每次都能踏准时代的节拍，而且一旦踏不准，就可能万劫不复。”张瑞敏这样评价企业对于时代脉博把握的重要性。
张瑞敏指出，“传统时代的企业战略导向正如伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒所描述的是‘规模经济’和‘范围经济’，前者是企业做得越来越大，后者则是企业多元化，或者相关多元化，钱德勒说的是相关多元化。”
“但是，到了互联网时代，一切都发生了变化，正如现代管理学之父德鲁克所说的，互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。”
“区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做得最大谁就最强。”张瑞敏说。
早在2005年，海尔就提出“人单合一”的概念，“人”即为员工，“单”即是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用了9年时间，海尔在“人单合一双赢”模式的探索上取得了较大的进展。
事实上，张瑞敏的这一思想，源自德鲁克的演讲，德鲁克在很多演讲中提到企业应该自问的几个问题，即你的用户是谁？你为用户创造的价值是什么？你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么？你的用户战略与企业战略有哪些协同？
在这些问题的基础上，张瑞敏以改革家和实业家的身份，对此做了进一步延伸，他考虑的是企业的差异化战略到底是什么？企业的财务人员，虽然不直接面对用户，但必须要为用户创造价值。而这，也就是海尔践行的“人单合一”的精髓，即所有员工都要为用户创造价值，也就是所谓的交互平台。
这一计划的实施，让海尔获得了前所未有的动力，以阿里和海尔进行合作为例，海尔在配送中强调，所有给客户的送货，必须按时送达，如果没有，用户就不用付钱，这也构成了海尔在互联网时代的配送优势。
张瑞敏坦言，“至今为止，我们配送了几十万个订单，被罚的有80多个，虽然处罚量不大，但对平台体系起了非常大的作用。”
除了“人单合一”，在张瑞敏的规划和设计下，海尔引入了一个叫“战略损益表”的具体工具。
“一个企业不管大小都有三张表，资产负债表、现金流量表、损益表，损益表，最上边是销售收入，减去成本、费用，下面就是利润。我们的战略损益表，不仅仅体现收入减成本的问题，更要体现收入高低的原因。”张瑞敏解释说。
“这些原因可以概括为四个方面，一是战略交互，与用户之间要进行交流；二是人力资源，即用什么样的人力资源保障战略；三是预实零差，预算定了之后内部应该是零差距；第四个就是闭环优化，以前企业开工资是根据职务，现在你为用户创造多少价值你就可以拿多少。”
张瑞敏将这个战略损益表称为“ZEUS”(宙斯)的战略损益表，显然，这是海尔在互联网环境下新的探索。
除此之外，张瑞敏认识到，互联网时代，对企业的价值评估方式正在发生巨大的变化，“互联网时代，我们对企业的评价方式用“两维点阵”来表示，横轴代表企业价值，纵轴代表网络价值。过去我们出售企业，通常主要参考企业的财务报表来估值。但现在更重要的是企业的网络价值，以及如何将提升企业价值变成提升网络价值。”张瑞敏说。
战略改变之后企业组织的颠覆性演化
钱德勒说过，所有企业的成长都有两个变量，一个是企业战略，一个是组织战略。
张瑞敏很形象地将其比喻为头和身体的关系，“战略制定后，组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去。”
不过，在互联网时代，战略与组织结构的关系也正迎来挑战，在张瑞敏一次海外演讲结束后，明尼苏达大学教授对从属战略提出了质疑，他表示，“在企业外部管理稳定的情况下，应该是战略决定组织结构，但在一个动荡的年代，组织结构决定战略，组织结构一定要冲垮，一定重来。”
这一质疑推动了张瑞敏在这一问题上的进一步探索，张瑞敏提出，“企业如果没有清晰的战略，组织结构冲垮后，你仍然不知道怎么办，所以战略与组织结构仍然是从属关系。”
事实上，在海尔，张瑞敏就推行了一套别的企业很难模仿的组织创新，进而也形成了海尔差异化的竞争策略。
在张瑞敏看来，“七八十年来，企业组织结构的演化，一直就是一个正三角的组织，但在互联网经济的时代，企业不应该只是内部平衡，应该建立平台，与外部联接起来。”
由此，基于互联网经济面向用户需求，用户掌握信息主动权的特点，张瑞敏在海尔开始推行“倒三角”的组织结构，即员工在最上面，领导在最下面。
“企业原来是高层、中层、基层的架构，这种正三角具有天然的稳定性，但正因为太稳定了，外界变化感觉不出来，导致了很多大企业病。变成倒三角形后，这个结构要想稳定必须要转，即员工感受到市场变化后，会要求下面中高、高层提供资源，来满足市场变化的需求。”张瑞敏解释说。
但是，对于这一模式，IBM前CEO郭士纳提出了他的意见，“我在IBM时也想过这么做，但没敢，怕做了会大乱。”
郭士纳所说的问题的关键在于，上面的员工如果感受到市场的变化，要求提供资源，后台如果资源提供不上，企业就会大乱。即便如此，张瑞敏还是推行了这一倒三角形的组织架构，因为在他看来，如果战略思维转变了，组织架构不随之改变，相当于战略就没有得到执行。
结果是海尔七万人，2000自主经营体，摇身转变成另外一个形态的组织，所有“官员”重新竞聘上岗，员工可以选官，薪水高低完全取决于服务用户的水平。“当人们在讨论平衡计分卡如何充分的放权、授权时，其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在上面手里，只是给你一部分权，而现在我们这个机制，权利就在你手里。”张瑞敏说。
“以前企业内部的部门都是以自我为中心，以我的利益最大化为目标，谁给我最便宜我就用谁的，谁给折扣大我就给谁，跨国巨头把全世界供应商利润压到最低，这不是一个双赢的概念，所以我们强调打造一个平台，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，说白了，就是做成生态圈，让资源不断优化。”
在张瑞敏看来，企业可以与其他组织建立一个相互进化的生态圈，这个生态圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生长的利益；二是互生，即大家互相依赖，共同成长；三是重生，可以再去产生一个新的生态圈，这个意义更大一点。
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